2016/7/5

如何通过放下掌控权进而扩大你的掌控范围

      作为一位领导人和企业家,在发展你的企业时必然会经历不同阶段,同时也会学到很多宝贵经验。下面是我的一些经验之谈,也许会对你的职业旅程有一定的指引。


内部企业家

       大概30年以前,我开始了自己的职业生涯,像很多人一样,从一名雇员做起。我一直能够很荣幸的与那些可以激发公司内部创业的老板工作。那种领导扮演着更像教练的角色而不单单是老板,他们会引导你去:

  • 共同制定你的目标;
  • 抉择并执行对实现你的目标必要的事情

       在我职业生涯的这个阶段,我学会了发现机会,而不是问题。去找解决办法,而不是找借口。尝试去避免犯错,但又不惧怕犯错并且学会承担全部责任。

建立并发展自己的团队

      1995年后期,德莱维信息咨询成为最初在比利时中型企业界设立SAP R/3 的公司。在现有德莱维公司的安全庇护下,我得到了这个可以打造“自己的事业”的机会。事实证明这是一段具有挑战但又令人受益匪浅的旅程。

第一批10人:面面俱到

      在负责整个团队的同时,我还管理团队的所有项目并继续以高级咨询师的身份工作,主导招聘流程,与我的同事一起明确并执行任务和角色。在这个阶段,作为团队的领导人,我扮演着每一个角色。

成长到30人:了解并几乎掌控每一件事

       我们的SAP业务势头上涨。我们同时销售并交付多项项目。我分配任务给组员并跟进他们的执行效果。我需要分配越来越多的执行任务,同时还要和同事与客户保持紧密的私人关系。总言之,我仍感觉自己处于掌控一切的状态。

增长到150人:放下掌控

       当我被提升为部门经理后,同时还要监管其他的ERP团队。不久之后,德莱维被并购并整合到安达信。第一次,我领导到一些懂得我闻所未闻东西的人们。我还要学会为我根本不懂的任务承担责任。并且,还要评估人们如何扮演他们的业务角色,而不是评估他们是如何完成自己的任务。

       许多企业家都觉得要急需保持在掌控控制一切的状态下,当时我也一样。然而,要是这样的话,最终你将知道努力工作不再是能获得更好结果的方法,这时,你已然成为了自己的瓶颈。不能理解并且不接受这条金科玉律是为什么许多企业家不能维持自己企业增长势头的主要原因。

       违逆着我控制狂的本性,我不得不将更多的权力下放给经理,尽管我仍然认为我自己可以把这个工作做得更好更快。在这里,我学到了极其重要和宝贵的经验:如果你赋予别人更多的责任,你经常会欣慰的吃惊于他们的成果和他们巨大的个人提升。

       在我的这一职业生涯阶段,我仍了解着所有同事和客户包括他们大部分的个人偏好和敏感话题。然而,为了确保平稳持续发展,还是需要优化管理结构和流程,提高团队自治性,以及评估和报告流程。

3位合伙人发展至多位合伙人:‘快速且凭直觉的决定越来越少’

       2003年当我们实施管理层收购,Luc、Peter和我共同承担起了管理124名同事的责任。因为我们私交甚好并且彼此完全信任,我们并不需要大量的讨论。制定决策的过程也很快并且简单。

       随着时间的推移,我们已经成长为一个跨国的合作伙伴关系,拥有25名合伙人和1300名专业人士。我们需要实施通知、咨询、决定、验证这一系列程序而不再是凭直觉做决策。这些充实了流程,但也减慢了进程。我们不得不在合伙人小组内分配责任,因为每一个决策都让所有的合伙人参与进来已变得不可能。

       这种责任分配可能会让一些初级合伙人感到吃惊,甚至当有一些决策制定时没有我的参与,我也感到不是滋味。然而,尽管这样会让你觉得你有点多余(该企业似乎并不需要你了),但它可以让你专注于新的学习领域,并跳转到另一个个人成长的曲线里。

       除此之外,我们合伙人之间的交流也发生了改变。起初,大多数是不正式的。然而,随着我们这个小且简单的公司成长成一个大的全球化企业,我们需要更正式的沟通。尽管我们有意识地尽量不去引入内部政策,交流确实变得越来越有策略性。

成长到750人:放下管理

       随着额外的管理水平提升需求越来越强烈,我们不得不将更多的管理任务委派到高级管理人员和可提供支持的同事那里。这改变了我们同事间的关系。仅仅凭借他们的名字而不加上姓氏已变得不可能去记住每一个人。我们德莱维这个小村庄逐渐的发展成为一个小城市。

       尽管如此,我们绝对不想让我们的员工感觉自己只是一个数字。为了推动‘区域动态’,我们分散人员管理并且建立了各种各样的团队活动。尽管非正式的交流仍然很重要,但很明显这已经不够了,非正式交流不得不与正式交流相互补充。

增长到2500人:发展并控制框架

       如今,2016年已过半,我们德莱维大家庭已经有了1300多位家庭成员。如果我们能实现我们的5年战略规划并继续我们的发展势头,这个数字在2020年将达到2500人。这将使我们的组织更加复杂,这是确定无疑的。内部政策的风险将继续增加,一些经理人的角色扮演固定化风险也会增加。

       因此,我们不得不接受作为企业家高级合伙人的角色将继续演变。将来我们的任务是什么呢?更进一步的推动集团动态,确保企业的持续平稳性。我们将更多的关注发展和框架控制。因此,我们需要接受我们将继续失去它的直接控制权,我们的影响将变得越来越间接。

结束语

       如果必须从我作为一名公司(内部)企业家30年的亲身经历得出一个结论,那就是:学会放下你的掌控权力进而扩大你的掌控范围。如果不能做到这一点,你终将成为自己的瓶颈。

       因此,我能给予有抱负的人们最重要的建议就是:让自己在当前扮演的角色中变得多余。简而言之就是放弃权力去收获影响!